Visie Adriaan Jansen, bestuursvoorzitter GGz Friesland

Deze serie gaat over de vraag wat GGz-organisaties in de huidige onrustige tijden moeten doen om een gezonde partij te blijven of weer te worden. Om antwoord op die vraag te krijgen, interview ik bestuurders van GGz-instellingen.

Van verschillende kanten krijg ik het bericht dat ik over dit onderwerp Adriaan Jansen zou moeten spreken. Hij was tot drie jaar geleden bestuurder bij Noord-Holland Noord en is momenteel bestuursvoorzitter bij GGz Friesland. Hij heeft bij GGz Friesland in korte tijd ingrijpende maatregelen moeten treffen om de organisatie boven water te houden. Hieronder zijn verhaal. Over energieke teams, vitaliteit, harde maatregelen en de GGz als V&D.

 

Vitaliteit

De belangrijkste voorwaarde voor GGz-organisaties om in deze tijden te overleven, is vitaliteit, oftewel energie. Iedereen heeft wel eens in een team gewerkt waarin je voelt: we hebben enorm hard gewerkt, enorm goede resultaten behaald, maar we hebben ook enorme lol gehad en de energie bleef er vanaf spatten. Maar iedereen heeft ook wel eens in een team gewerkt waarvan je zegt: “nou, we zitten hier met veel knappe koppen bij elkaar, maar we bakken er heel gechargeerd maar bijzonder weinig van”. Die energie en vitaliteit zijn uiteindelijk essentieel in het voortbestaan. Veel professionals zullen erg balen van de huidige situatie, maar nog steeds enorm hart hebben voor die klant en voor dit vak. Het is de kunst om het probleem van de verantwoording en de toegenomen regelgeving niet te isoleren (in termen van het is geen onderdeel van je werk, want dat is het gewoon), maar te gaan zien als onderdeel van ons vak. Als je daarin slaagt, genereert dat ruimte en dat is essentieel. Een essentiële voorwaarde daarbij is overigens dat je het administratieve proces slim organiseert en over systemen beschikt die de professionals optimaal faciliteren. Zover zijn we hier helaas nog niet en dat is frustrerend.

Geen stoere one-liners

Hoe die energie te genereren, zit hem niet in stoere one-liners, verhalen op zeepkisten of prachtige visioenen. Nee, dat zit hem heel dicht bij huis, door met elkaar in gesprek te gaan. Elkaar de vraag te stellen: “mensen, hoe kunnen we hier onze hulpverlening nog verder verbeteren?” En daarbij naar elkaar te luisteren. Eigenaarschap, daar gaat het om, dat professionals zeggen: “het is ons bedrijf”. Deze processen lopen parallel aan het primaire proces. Als cliënten het gevoel hebben controle en invloed op hun omgeving uit te kunnen oefenen, gaat het allemaal veel beter. Dat geldt voor medewerkers precies hetzelfde. Hard werken is dan helemaal niet erg, als je maar het gevoel hebt van vrij genoeg te kunnen manoeuvreren, van bewegingsruimte. Het is voor mij op dit moment de valkuil om te denken dat het daar binnen onze organisatie nog niet de tijd voor is. Want voor dit onderwerp  is de tijd altijd rijp! Het vraagt van bestuur en directie een ontvankelijke houding; kritiek serieus nemen en je niet vertillen aan megalomane plannen.

Financieel gezond

Wat je bij ons zag, is dat in de periode van financiële groei (tot 2012) staf en ondersteunend personeel sterk was uitgedijd. Daar zijn bij onze organisatie onvoldoende tegenmaatregelen tegen getroffen in de periode daarna toen het financieel krapper werd. De kosten-opbrengst verhouding werd daardoor zeer negatief. Toen ik hier drie jaar geleden kwam, hebben we een programma met maatregelen opgesteld om dat tegen te gaan. Dat zijn harde maatregelen geweest die we uiteindelijk in een jaar tijd door hebben moeten voeren. In één klap is hier vorig jaar bijna de helft van het ondersteunend personeel vertrokken. Daarnaast zijn veel mensen uit het primaire proces werkzaam op onderdelen die geraakt werden door de transisties. 350 medewerkers, 1 op de 7 personeelsleden, geen team dat er niet door getroffen is. Dat heeft een enorme impact op de hele organisatie gehad, maar is uiteindelijk wel nodig om weer financieel gezond te worden. Tegelijkertijd hebben we een omslag gemaakt wat betreft productiviteit, registratie en inrichting van de zorgadministratie en de compliance. Dat is een grote verandering voor veel personeelsleden en vraagt veel van hen. Dit wordt echter goed opgepakt door onze mensen. We zitten nog met één been in de lastige tijd, maar als we dit jaar goed doorkomen, dan trekken we onszelf eruit.

Geen V&D

Daarnaast willen we onze organisatie wendbaarder maken, door het bedrijf op te splitsen in verschillende eenheden die zichzelf in de lucht moeten houden. De meeste hedendaagse GGz-instellingen zijn nog steeds een soort V&D. Alle verschillende vormen van psychiatrische en psychologische zorg zijn er verkrijgbaar. Je kunt je afvragen wat de toekomst van deze grote geïntegreerde GGz-instellingen is. Ik denk dat dat, net als de V&D, niet meer van deze tijd is. Ik geloof in dat opzicht niet dat die grote GGz-instellingen, zoals die nu bestaan, over 10 jaar nog steeds zo zullen functioneren. Ik denk dat de echte vernieuwing nog moet komen.
Om daar op voorbereid te zijn, splitsen wij het bedrijf op in zelfstandige eenheden. Dat betekent concreet dat we onder meer een WMO-bedrijf hebben opgericht. Alle activiteiten brengen we onder onder één kolom met een directie en die geven we de ruimte. De overhead-bijdrage is mede afhankelijk van de tarieven die zij binnenkrijgen. Aan de “voorkant” hebben we een coalitie gesloten met een toonaangevende, regionale speler, Synaeda. Alle planbare, monodisciplinaire basis ggz en kortdurende, DBC-bekostigende activiteiten vinden daar plaats. 120 fte van GGZ Friesland werken uiterlijk medio volgend jaar in die organisatie. Het profiel van GGZ Friesland valt daarmee samen met de complexe, multidisciplinaire behandeling, zoals crisiszorg/HIC, FACT, hooggespecialiseerde zorg.
De tijd zal leren hoe dat zich verder ontwikkelt.

Zoals gezegd: we zitten nog met één been in de lastige tijd, maar we zijn op de weg naar voren! En dan is het de kunst voor mij als bestuurder om mijn stijl aan te passen en mensen zelf de verantwoordelijkheid terug te geven.

Visie Ruud Rutten, Bestuurder Tactus Verslavingszorg

Deze serie gaat over de vraag wat GGz-organisaties in de huidige onrustige tijden moeten doen om gezond te blijven of weer te worden. Om antwoord op die vraag te krijgen, interview ik bestuurders van GGz-instellingen. Twee weken terug liet Peter Turpijn, bestuursvoorzitter van Mediant GGz, hierover zijn licht schijnen. 

Van verschillende kanten krijg ik het bericht dat met name de verslavingszorg het zwaar heeft. Victas Verslavingszorg werd eerder dit jaar failliet verklaard en ook verslavingszorgaanbieder Novadic-Kentron verkeert al een aantal jaar in financieel zwaar weer. 

Ik neem contact op met Ruud Rutten. Hij is bestuurder bij Tactus Verslavingszorg. Ook Rutten heeft de afgelopen jaren door alle bezuinigingen, decentralisaties en de snel toenemende marktwerking  in no-time ingrijpende organisatieveranderingen door moeten voeren. Hieronder zijn boeiende verhaal. Over visie, duale strategie en de kunst van snel handelen.

Lange-termijn voor ogen houden

Wat GGz-organisaties in deze tijden moeten doen om een gezonde partij te blijven is een goede maar niet eenvoudig te beantwoorden vraag. Om daar een gedegen antwoord op te kunnen geven, is het belangrijk je bewust te zijn van een aantal zaken. Zoals dat de manier waarop de politiek met de zorg omgaat, altijd afhankelijk is van de conjunctuur. Vanuit dat licht bezien, is het niet nieuw dat de politiek wil bezuinigen na een periode van investeren. Als we als maatschappij te weinig geld hebben, is de zorg te duur. En als we veel geld hebben, is de zorg niet goed genoeg. Los van die politieke cyclus moet je jezelf in tijden van bezuinigingen de vraag stellen: “Is die zorg nu werkelijk zo duur?” Als je vervolgens antwoord op die vraag wilt geven, dan zie je dat de GGz een groot aandeel levert in het beter maken van de samenleving. Zo is er een lineaire samenhang tussen de mate van geluk en de kwaliteit van de psychiatrie. Die twee zijn aan elkaar gekoppeld. In landen waar de psychiatrische zorg slecht geregeld is, zijn mensen ongelukkiger. Daarnaast is de opbrengst van de GGz ook vrij groot. Ik neem als voorbeeld de verslavingszorg. Wij hebben de afgelopen 15 jaar uitzonderlijk veel aan overlast, zwerfgedrag en criminaliteit uit de lucht gehaald. Dit efficiency-voordeel blijkt ook uit wetenschappelijke cijfers. Iedere euro die in de verslavingszorg wordt geïnvesteerd, spaart gemiddeld tussen de 2,7 en 4 euro uit. Dat zijn heldere cijfers en duidelijke standaarden waarvan je je bewust moet zijn bij de maatregelen die je treft. Je weet dat maatschappij en politici binnen niet al te lange tijd de gevolgen van de bezuinigingen zullen zien en zullen beseffen dat het loont om weer meer in de GGz te investeren. En dat er na een periode van de huidige krimp weer een periode van groei aan zal komen. Dan weet je dus ook dat je de huidige cyclus niet te fanatiek moet volgen, want dan neem je verkeerde beslissingen. Dus te snel bezuinigingen doorvoeren en delen wegsnijden, brengt risico’s met zich mee. Want de delen die je wegsnijdt, heb je waarschijnlijk over een aantal jaar toch weer nodig. Maar niet handelen en geen maatregelen in je organisatie treffen, is minstens net zo risicovol. Het politieke systeem zet namelijk snel zijn wil door. Met als gevolg dat genomen maatregelen relatief snel doel treffen. Met als risico dat je over een aantal jaar, als die politieke maatregelen worden teruggedraaid, als organisatie niet meer bestaat.

Bereid zijn in je gezonde vlees te snijden

Er wordt in die zin dus snel gehandeld met grote effectiviteit. Ik kan daarbij onze organisatie als voorbeeld nemen: maart 2014 was er nog niets aan de hand, door een aantal maatregelen zaten we in mei/juni 2014 acuut met cashflow-problemen, september 2014 hadden we een reorganisatieplan klaar en nog geen jaar verder hadden we de reorganisatie al achter de rug. En vervolgens was de inkoop-politiek van zorgverzekeraars voor het jaar erop alweer op een heel aantal punten veranderd. Dus het tempo van ontwikkelingen is erg hoog, maar de doorwerking van fouten is dus ook redelijk snel dramatisch. Zo zijn er voorbeelden van jeugd-instellingen te noemen die van gezonde, succesvolle ondernemingen binnen 1,5 jaar op de rand faillissement verkeerden. Samengevat kun je het je dus niet permitteren om alleen op visie en lange-termijn-strategie te sturen. GGz-organisaties zullen ook gewoon snel moeten reageren op de chaos waar ze op korte termijn mee te maken krijgen. Niet omdat dat nu zo goed is. Maar eenvoudigweg wel om als organisatie te overleven.
Een voorbeeld dat ik daarbij vanuit onze organisatie kan noemen, is de toepassing van e-health. Vriend en vijand zijn het er over eens dat we e-health meer zouden moeten toepassen. Tegelijkertijd werden we in 2013 en 2014 keihard afgerekend op face-to-face-contacten met hoofdbehandelaren. Face-to-face-contacten met een hoofdbehandelaar zijn geen e-health. Om niet in financiële problemen te komen, hebben we in onze organisatie maatregelen moeten treffen, waardoor de innovatie en ontwikkeling van e-health ernstig afgeremd en zelfs bedreigd werden. En dat, terwijl ik wist dat binnen niet al te lange tijd het aanbieden van e-health contractvoorwaarde zou worden. Datzelfde geldt voor het beperken werkzaamheden op het gebied van Preventie. Dus ik weet: ik snijd voor een deel in het verkeerde vlees. Maar als ik dat niet doe, ontstaan er nog grotere problemen.

Commitment kweken

Uiteraard levert dat onvrede bij medewerkers op. Goed uitleggen, commitment en begrip kweken en duidelijk maken dat het om de continuïteit van de organisatie gaat, blijft dan van belang. Om plezier en tevredenheid bij medewerkers zo hoog mogelijk te houden, proberen wij een organisatie te creëren waarin teams meer zelfsturend zijn. Dit betekent dat we de organisatie platter maken en de behandelteams meer regie geven in hoe die behandeling vorm te geven.
We proberen hiermee ook de interne bureaucratie te verminderen. Degene die ons regels oplegt, verwijt ons regelmatig dat we de bureaucratie zelf in stand houden. Voor die ene regel die ze ons opleggen, bedenken wij er zelf 5 bij om die ene regel hanteerbaar te maken, zo stellen zij. En helemaal ongelijk hebben ze daar ook weer niet in. Of dit alles tot een kwalitatief betere en efficiëntere organisatie en tot meer werkvreugde bij medewerkers zal leiden, kan ik nu nog niet zeggen. Daar is het nu nog te vroeg voor. Ik ben in die zin erg benieuwd waar we over vijf jaar zullen staan. Dan kijk ik hier graag op terug en hoop ik te kunnen zeggen dat dat inderdaad het geval is.