Visie Ernst Klunder, bestuursvoorzitter Dimence Groep

Deze serie gaat over de vraag wat GGz-organisaties in deze turbulente tijden met stelselwijzigingen, bezuinigingen en toegenomen regelgeving moeten doen om een gezonde partij te blijven. Om antwoord op die vraag te krijgen, interview ik verschillende GGz-bestuurders. De Dimence Groep lijkt het als GGz-organisatie relatief goed te doen. Ik neem contact op met Ernst Klunder. Hij is sinds 2004 bestuurder bij de Dimence Groep en sinds 2014 bestuursvoorzitter. Ik ben benieuwd of de Dimence Groep er inderdaad zo goed voor staat. En zo ja, wat zij hebben gedaan om daar te komen. 

Klopt het beeld dat jullie het in deze turbulente tijden relatief goed doen?

Ik denk dat dat beeld klopt. Dimence is in 2008 ontstaan uit een fusie en de afgelopen jaren hebben we dat opgebouwd naar een solide bedrijf. Onze financiële en inhoudelijke resultaten zijn goed. We hebben een organisatie neergezet die in mijn ogen is voorbereid op de toekomst. En ondanks het feit dat de zorgverzekeringsmarkt krimp vertoont, realiseren wij daar nog steeds groei.

Wat heeft daar voor gezorgd?

De drie belangrijkste factoren die daar aan hebben bijgedragen zijn in mijn ogen: anticiperen, investeren in goede bedrijfsprocessen en altijd blijven kijken naar mogelijkheden.
Anticiperen gaat over vooruitzien. Over nadenken over wat er komt achter die volgende bocht. We zijn continu bezig met toekomstige ontwikkelingen. En hoe we onze organisatie daar zo goed mogelijk op aan zouden kunnen passen. Ik denk dat we het op dat gebied goed hebben gedaan en nog steeds goed doen. Als voorbeeld noem ik de Basis GGz. Die is begin 2014 landelijk ingevoerd, maar begin 2012 hadden wij ons bedrijf voor Basis GGz Mindfit al opgericht, omdat we wisten dat het er aan zat te komen. Waar veel instellingen worstelen met invoering van de Basis GGz, hebben wij met Mindfit een relatief vliegende start gemaakt.
Daarnaast zijn we vanaf het begin uitgegaan van het principe dat goede zorg vraagt om goede bedrijfsprocessen. We hebben veel geïnvesteerd in goede financiële functies, goede ICT-functies en goede ondersteunende capaciteiten. Want als je je zorgprocessen goed op orde hebt, maar je financiële processen niet, dan verdien je een beetje aan de voorkant, maar geef je het met bakken aan de achterkant weer uit. Je moet dus zorgen dat ook de randvoorwaarden om goede zorg te leveren aanwezig zijn. Dit maakt ook dat we altijd up-to-date managementinformatie tot onze beschikking hebben. Daarmee weten we continu wat er aan de hand is in onze organisatie en kunnen we daar mee aan de slag.
Tot slot proberen wij altijd te kijken naar mogelijkheden, naar wat er wel kan. Wat ik zie is dat er veel geklaagd wordt over wat er niet goed gaat en over wat er anders zou moeten. Terwijl veel veranderingen met zich meebrengen dat er juist veel mogelijk is. Je kunt naar de hele transitie van de Jeugd-GGz kijken als iets dat nooit had mogen gebeuren. Je kunt echter ook naar de grondgedachte erachter kijken, namelijk intensiever samenwerking van verschillende partijen. En vandaaruit kijken naar wat er wel mogelijk is en alle negatieve bijwerkingen proberen te ondervangen. Dat is wat wij proberen te doen.

En hoe vanaf nu verder?

Ook nu blijven we vooruitkijken. We starten denkprocessen op over wat er over vijf jaar zou kunnen gebeuren. Concreet hebben we de komende 3-5 jaar een drietal thema’s waarop we het verschil willen maken. Dat zijn de volgende drie thema’s:

1.       Goede behandeluitkomsten kunnen overleggen. We willen kunnen laten zien dat wat in onze behandelingen geïnvesteerd wordt, ook daadwerkelijk leidt tot genezing, vermindering van klachten of verbetering. En of dat in de huidige vorm van ROM is of in andere vormen zoals ORS-SRS, dat is voor mij van minder belang. Ik wil dat we iets concreets kunnen overhandigen. Om ons op die manier te kunnen verantwoorden naar onze patiënt, maar ook naar partijen die ons financieren.

2.       Klantbeleving. We willen serieus iets kunnen laten zien op het gebied van klantbeleving. Ik vind dat dat veel meer onderdeel van het dagelijks proces zou moeten worden. Iedere behandelaar moet eigenlijk ieder gesprek willen weten: “bent u tevreden over hoe dit gesprek is verlopen?”. Dat is nu in veel gevallen nog niet de standaard. Wat we tot voor kort deden, was één maal per jaar een klanttevredenheidsmeting. Dat kan beter. Hoe we dat gaan doen? Door een aantal veranderingen. Zo hebben we pilots opgestart op het gebied van invoer van de ORS-SRS, waarbij ieder gesprek met de patiënt geëvalueerd wordt. Er loopt binnen onze organisatie een promotietraject op dit gebied.
Daarnaast hebben we een pilot op het gebied van feedback vragen via zorgkaart.nl. Hierbij vragen collega’s van Mindfit cliënten heel systematisch een reactie achter te laten op zorgkaart.nl. Dat gebeurde nog veel te weinig. Wat je dan ziet, is dat er alleen reacties komen te staan van chronisch zeer ontevreden mensen. Tegenwoordig scoren ze nu bij Mindfit gemiddeld een 8,7. Dan wordt het vanzelf leuk om er mee bezig te gaan. Tegelijkertijd vind ik dat cijfer niet het belangrijkst. Het gaat me om het verhaal erachter. Om de essentiële vraag: “vind ik het belangrijk dat mijn klant iets van mij vindt en hoe verhoud ik me daartoe?”
En dan is er tot slot nog een pilot met zuilen waarop mensen hun reactie achter kunnen laten over hoe ze parkeermogelijkheden ervaren, de koffie naar wens was, enzovoort.
Het gaat er allemaal om te willen weten hoe mijn klant mijn zorg ervaart. Zodat ik mijn zorg verder op diens wensen en behoeften af kan stemmen. Want als de patiënt inderdaad het belangrijkste is wat er bestaat, dan is er geen enkele reden om daar geen aandacht aan te besteden.

3.       Performance. Het derde grote aandachtsgebied voor de komende 3-5 jaar betreft performance. Dat gaat over de vraag “lever ik waar voor mijn geld”, “is het geld dat de maatschappij in ons investeert, en dat is best een boel geld, netjes besteed?”. En gaat dus over zo doelmatig mogelijk behandelen. Dit is belangrijk, want als je goede zorg levert, maar je bent schrikbarend duur, dan kan dat voor een financier reden zijn om over te stappen naar iemand die iets mindere kwaliteit levert, maar wel veel goedkoper is. Hoe dit te realiseren is deels een kwestie van goed organiseren en deels een kwestie van goed monitoren. Dus eerst wil je weten hoe je state-of-the-art-behandelingen kunt organiseren op zo’n manier dat ze wat kosten betreft concurrerend zijn. En vervolgens wil je monitoren wat de daadwerkelijk gemaakte kosten en opbrengsten zijn. Door middel van accurate stuurinformatie.  Zoals gezegd hebben wij veel geïnvesteerd in systemen die managementinformatie genereren. We weten dus goed wat we doen en of we de dingen op de goede manier doen. Vervolgens is het een kwestie van afspraken met elkaar maken van hoe we onze zorg inrichten. En daar vervolgens op toezien en indien nodig handhaven.

Zoals gezegd staan we er relatief goed voor. Die positie willen we behouden. Want het is mooi om, zoals vorig jaar, te kunnen constateren dat er 127 FTE bij zijn gekomen. 127 FTE erbij. Dat is in deze tijden uitzonderlijk veel. Laten we er naar toe werken dat we dat de komende jaren kunnen blijven zeggen.