Visie Adriaan Jansen, bestuursvoorzitter GGz Friesland

Deze serie gaat over de vraag wat GGz-organisaties in de huidige onrustige tijden moeten doen om een gezonde partij te blijven of weer te worden. Om antwoord op die vraag te krijgen, interview ik bestuurders van GGz-instellingen.

Van verschillende kanten krijg ik het bericht dat ik over dit onderwerp Adriaan Jansen zou moeten spreken. Hij was tot drie jaar geleden bestuurder bij Noord-Holland Noord en is momenteel bestuursvoorzitter bij GGz Friesland. Hij heeft bij GGz Friesland in korte tijd ingrijpende maatregelen moeten treffen om de organisatie boven water te houden. Hieronder zijn verhaal. Over energieke teams, vitaliteit, harde maatregelen en de GGz als V&D.

 

Vitaliteit

De belangrijkste voorwaarde voor GGz-organisaties om in deze tijden te overleven, is vitaliteit, oftewel energie. Iedereen heeft wel eens in een team gewerkt waarin je voelt: we hebben enorm hard gewerkt, enorm goede resultaten behaald, maar we hebben ook enorme lol gehad en de energie bleef er vanaf spatten. Maar iedereen heeft ook wel eens in een team gewerkt waarvan je zegt: “nou, we zitten hier met veel knappe koppen bij elkaar, maar we bakken er heel gechargeerd maar bijzonder weinig van”. Die energie en vitaliteit zijn uiteindelijk essentieel in het voortbestaan. Veel professionals zullen erg balen van de huidige situatie, maar nog steeds enorm hart hebben voor die klant en voor dit vak. Het is de kunst om het probleem van de verantwoording en de toegenomen regelgeving niet te isoleren (in termen van het is geen onderdeel van je werk, want dat is het gewoon), maar te gaan zien als onderdeel van ons vak. Als je daarin slaagt, genereert dat ruimte en dat is essentieel. Een essentiële voorwaarde daarbij is overigens dat je het administratieve proces slim organiseert en over systemen beschikt die de professionals optimaal faciliteren. Zover zijn we hier helaas nog niet en dat is frustrerend.

Geen stoere one-liners

Hoe die energie te genereren, zit hem niet in stoere one-liners, verhalen op zeepkisten of prachtige visioenen. Nee, dat zit hem heel dicht bij huis, door met elkaar in gesprek te gaan. Elkaar de vraag te stellen: “mensen, hoe kunnen we hier onze hulpverlening nog verder verbeteren?” En daarbij naar elkaar te luisteren. Eigenaarschap, daar gaat het om, dat professionals zeggen: “het is ons bedrijf”. Deze processen lopen parallel aan het primaire proces. Als cliënten het gevoel hebben controle en invloed op hun omgeving uit te kunnen oefenen, gaat het allemaal veel beter. Dat geldt voor medewerkers precies hetzelfde. Hard werken is dan helemaal niet erg, als je maar het gevoel hebt van vrij genoeg te kunnen manoeuvreren, van bewegingsruimte. Het is voor mij op dit moment de valkuil om te denken dat het daar binnen onze organisatie nog niet de tijd voor is. Want voor dit onderwerp  is de tijd altijd rijp! Het vraagt van bestuur en directie een ontvankelijke houding; kritiek serieus nemen en je niet vertillen aan megalomane plannen.

Financieel gezond

Wat je bij ons zag, is dat in de periode van financiële groei (tot 2012) staf en ondersteunend personeel sterk was uitgedijd. Daar zijn bij onze organisatie onvoldoende tegenmaatregelen tegen getroffen in de periode daarna toen het financieel krapper werd. De kosten-opbrengst verhouding werd daardoor zeer negatief. Toen ik hier drie jaar geleden kwam, hebben we een programma met maatregelen opgesteld om dat tegen te gaan. Dat zijn harde maatregelen geweest die we uiteindelijk in een jaar tijd door hebben moeten voeren. In één klap is hier vorig jaar bijna de helft van het ondersteunend personeel vertrokken. Daarnaast zijn veel mensen uit het primaire proces werkzaam op onderdelen die geraakt werden door de transisties. 350 medewerkers, 1 op de 7 personeelsleden, geen team dat er niet door getroffen is. Dat heeft een enorme impact op de hele organisatie gehad, maar is uiteindelijk wel nodig om weer financieel gezond te worden. Tegelijkertijd hebben we een omslag gemaakt wat betreft productiviteit, registratie en inrichting van de zorgadministratie en de compliance. Dat is een grote verandering voor veel personeelsleden en vraagt veel van hen. Dit wordt echter goed opgepakt door onze mensen. We zitten nog met één been in de lastige tijd, maar als we dit jaar goed doorkomen, dan trekken we onszelf eruit.

Geen V&D

Daarnaast willen we onze organisatie wendbaarder maken, door het bedrijf op te splitsen in verschillende eenheden die zichzelf in de lucht moeten houden. De meeste hedendaagse GGz-instellingen zijn nog steeds een soort V&D. Alle verschillende vormen van psychiatrische en psychologische zorg zijn er verkrijgbaar. Je kunt je afvragen wat de toekomst van deze grote geïntegreerde GGz-instellingen is. Ik denk dat dat, net als de V&D, niet meer van deze tijd is. Ik geloof in dat opzicht niet dat die grote GGz-instellingen, zoals die nu bestaan, over 10 jaar nog steeds zo zullen functioneren. Ik denk dat de echte vernieuwing nog moet komen.
Om daar op voorbereid te zijn, splitsen wij het bedrijf op in zelfstandige eenheden. Dat betekent concreet dat we onder meer een WMO-bedrijf hebben opgericht. Alle activiteiten brengen we onder onder één kolom met een directie en die geven we de ruimte. De overhead-bijdrage is mede afhankelijk van de tarieven die zij binnenkrijgen. Aan de “voorkant” hebben we een coalitie gesloten met een toonaangevende, regionale speler, Synaeda. Alle planbare, monodisciplinaire basis ggz en kortdurende, DBC-bekostigende activiteiten vinden daar plaats. 120 fte van GGZ Friesland werken uiterlijk medio volgend jaar in die organisatie. Het profiel van GGZ Friesland valt daarmee samen met de complexe, multidisciplinaire behandeling, zoals crisiszorg/HIC, FACT, hooggespecialiseerde zorg.
De tijd zal leren hoe dat zich verder ontwikkelt.

Zoals gezegd: we zitten nog met één been in de lastige tijd, maar we zijn op de weg naar voren! En dan is het de kunst voor mij als bestuurder om mijn stijl aan te passen en mensen zelf de verantwoordelijkheid terug te geven.