Visie Ruud Rutten, Bestuurder Tactus Verslavingszorg

Deze serie gaat over de vraag wat GGz-organisaties in de huidige onrustige tijden moeten doen om gezond te blijven of weer te worden. Om antwoord op die vraag te krijgen, interview ik bestuurders van GGz-instellingen. Twee weken terug liet Peter Turpijn, bestuursvoorzitter van Mediant GGz, hierover zijn licht schijnen. 

Van verschillende kanten krijg ik het bericht dat met name de verslavingszorg het zwaar heeft. Victas Verslavingszorg werd eerder dit jaar failliet verklaard en ook verslavingszorgaanbieder Novadic-Kentron verkeert al een aantal jaar in financieel zwaar weer. 

Ik neem contact op met Ruud Rutten. Hij is bestuurder bij Tactus Verslavingszorg. Ook Rutten heeft de afgelopen jaren door alle bezuinigingen, decentralisaties en de snel toenemende marktwerking  in no-time ingrijpende organisatieveranderingen door moeten voeren. Hieronder zijn boeiende verhaal. Over visie, duale strategie en de kunst van snel handelen.

Lange-termijn voor ogen houden

Wat GGz-organisaties in deze tijden moeten doen om een gezonde partij te blijven is een goede maar niet eenvoudig te beantwoorden vraag. Om daar een gedegen antwoord op te kunnen geven, is het belangrijk je bewust te zijn van een aantal zaken. Zoals dat de manier waarop de politiek met de zorg omgaat, altijd afhankelijk is van de conjunctuur. Vanuit dat licht bezien, is het niet nieuw dat de politiek wil bezuinigen na een periode van investeren. Als we als maatschappij te weinig geld hebben, is de zorg te duur. En als we veel geld hebben, is de zorg niet goed genoeg. Los van die politieke cyclus moet je jezelf in tijden van bezuinigingen de vraag stellen: “Is die zorg nu werkelijk zo duur?” Als je vervolgens antwoord op die vraag wilt geven, dan zie je dat de GGz een groot aandeel levert in het beter maken van de samenleving. Zo is er een lineaire samenhang tussen de mate van geluk en de kwaliteit van de psychiatrie. Die twee zijn aan elkaar gekoppeld. In landen waar de psychiatrische zorg slecht geregeld is, zijn mensen ongelukkiger. Daarnaast is de opbrengst van de GGz ook vrij groot. Ik neem als voorbeeld de verslavingszorg. Wij hebben de afgelopen 15 jaar uitzonderlijk veel aan overlast, zwerfgedrag en criminaliteit uit de lucht gehaald. Dit efficiency-voordeel blijkt ook uit wetenschappelijke cijfers. Iedere euro die in de verslavingszorg wordt geïnvesteerd, spaart gemiddeld tussen de 2,7 en 4 euro uit. Dat zijn heldere cijfers en duidelijke standaarden waarvan je je bewust moet zijn bij de maatregelen die je treft. Je weet dat maatschappij en politici binnen niet al te lange tijd de gevolgen van de bezuinigingen zullen zien en zullen beseffen dat het loont om weer meer in de GGz te investeren. En dat er na een periode van de huidige krimp weer een periode van groei aan zal komen. Dan weet je dus ook dat je de huidige cyclus niet te fanatiek moet volgen, want dan neem je verkeerde beslissingen. Dus te snel bezuinigingen doorvoeren en delen wegsnijden, brengt risico’s met zich mee. Want de delen die je wegsnijdt, heb je waarschijnlijk over een aantal jaar toch weer nodig. Maar niet handelen en geen maatregelen in je organisatie treffen, is minstens net zo risicovol. Het politieke systeem zet namelijk snel zijn wil door. Met als gevolg dat genomen maatregelen relatief snel doel treffen. Met als risico dat je over een aantal jaar, als die politieke maatregelen worden teruggedraaid, als organisatie niet meer bestaat.

Bereid zijn in je gezonde vlees te snijden

Er wordt in die zin dus snel gehandeld met grote effectiviteit. Ik kan daarbij onze organisatie als voorbeeld nemen: maart 2014 was er nog niets aan de hand, door een aantal maatregelen zaten we in mei/juni 2014 acuut met cashflow-problemen, september 2014 hadden we een reorganisatieplan klaar en nog geen jaar verder hadden we de reorganisatie al achter de rug. En vervolgens was de inkoop-politiek van zorgverzekeraars voor het jaar erop alweer op een heel aantal punten veranderd. Dus het tempo van ontwikkelingen is erg hoog, maar de doorwerking van fouten is dus ook redelijk snel dramatisch. Zo zijn er voorbeelden van jeugd-instellingen te noemen die van gezonde, succesvolle ondernemingen binnen 1,5 jaar op de rand faillissement verkeerden. Samengevat kun je het je dus niet permitteren om alleen op visie en lange-termijn-strategie te sturen. GGz-organisaties zullen ook gewoon snel moeten reageren op de chaos waar ze op korte termijn mee te maken krijgen. Niet omdat dat nu zo goed is. Maar eenvoudigweg wel om als organisatie te overleven.
Een voorbeeld dat ik daarbij vanuit onze organisatie kan noemen, is de toepassing van e-health. Vriend en vijand zijn het er over eens dat we e-health meer zouden moeten toepassen. Tegelijkertijd werden we in 2013 en 2014 keihard afgerekend op face-to-face-contacten met hoofdbehandelaren. Face-to-face-contacten met een hoofdbehandelaar zijn geen e-health. Om niet in financiële problemen te komen, hebben we in onze organisatie maatregelen moeten treffen, waardoor de innovatie en ontwikkeling van e-health ernstig afgeremd en zelfs bedreigd werden. En dat, terwijl ik wist dat binnen niet al te lange tijd het aanbieden van e-health contractvoorwaarde zou worden. Datzelfde geldt voor het beperken werkzaamheden op het gebied van Preventie. Dus ik weet: ik snijd voor een deel in het verkeerde vlees. Maar als ik dat niet doe, ontstaan er nog grotere problemen.

Commitment kweken

Uiteraard levert dat onvrede bij medewerkers op. Goed uitleggen, commitment en begrip kweken en duidelijk maken dat het om de continuïteit van de organisatie gaat, blijft dan van belang. Om plezier en tevredenheid bij medewerkers zo hoog mogelijk te houden, proberen wij een organisatie te creëren waarin teams meer zelfsturend zijn. Dit betekent dat we de organisatie platter maken en de behandelteams meer regie geven in hoe die behandeling vorm te geven.
We proberen hiermee ook de interne bureaucratie te verminderen. Degene die ons regels oplegt, verwijt ons regelmatig dat we de bureaucratie zelf in stand houden. Voor die ene regel die ze ons opleggen, bedenken wij er zelf 5 bij om die ene regel hanteerbaar te maken, zo stellen zij. En helemaal ongelijk hebben ze daar ook weer niet in. Of dit alles tot een kwalitatief betere en efficiëntere organisatie en tot meer werkvreugde bij medewerkers zal leiden, kan ik nu nog niet zeggen. Daar is het nu nog te vroeg voor. Ik ben in die zin erg benieuwd waar we over vijf jaar zullen staan. Dan kijk ik hier graag op terug en hoop ik te kunnen zeggen dat dat inderdaad het geval is.