In deze serie ga ik op zoek. Op zoek naar antwoorden op de vraag wat GGz-organisaties zelf (kunnen of moeten) doen om gezond te blijven en goede zorg te blijven leveren. Om antwoord op die vraag te krijgen, interview ik bestuurders in de GGz.
Ik begin mijn zoektocht bij Peter Turpijn. Peter Turpijn is
bestuursvoorzitter van Mediant. Toen Turpijn in 2009 bij Mediant aantrad, stond
de organisatie er slecht voor. Zowel financieel als bedrijfsmatig waren er
grote problemen. Nu, 7 jaar later, behoort Mediant tot de gezondste
ggz-organisaties van Nederland. Turpijn is trots op wat hij heeft bereikt en
vindt dat meer GGz-medewerkers zich trots zouden mogen voelen. “Ik zeg altijd:
wees trots op wat je doet, de samenleving heeft ons nodig!”
In Control
Het eerste dat ggz-organisaties moeten doen, is weer “In Control” komen. Daarmee bedoel ik dat organisaties zowel financieel, bedrijfsmatig als wat betreft cultuur “In Control” komen. Toen ik een aantal jaar geleden bij Mediant begon, was de organisatie stuurloos, niet “In Control”. Er was sprake van een bestuurscrisis en in financieel opzicht ging het slecht: de organisatie had de twee voorafgaande jaren een negatief resultaat geboekt. De belangrijkste vraag waar ik op dat moment mee te maken kreeg, was: “hoe krijg ik intern de organisatie weer op de rit?”. We hebben destijds in korte tijd een managementteam samengesteld van competente zittende managers en een aantal aangestelde managers, een beleidsplan geschreven en deze middels beleidsmiddagen over de organisatie uitgerold. Dit beleidsplan beschreef zowel inhoud, strategie als cultuur, oftewel hoe we ons zouden gaan gedragen. Niets laten lopen en een eind maken aan vrijblijvendheid was een belangrijk onderdeel van de cultuuromslag. Elkaar aanspreken op wat goed en niet goed ging. Dat leidde regelmatig tot confrontaties. Enkele medewerkers vertrokken daarop vrijwillig, sommigen zijn actief begeleid naar ander werk. Dat was onvermijdelijk. Leuk is dat niet, maar wel nodig om de organisatie bedrijfsmatig en financieel gezond te krijgen. En nog belangrijker: nodig om weer goede zorg te leveren, want uiteindelijk gaat het daar om. Door hard te werken, zijn we nu weer een gezonde organisatie. We behoren tot de top van Nederland, wat betreft financiële resultaten. Dit vormt voor ons de basis om vooruit te kijken en pro-actief te kunnen handelen. Zo hadden we een jaar voorafgaand aan de landelijke invoering het DBC-bekostigingssysteem al geïmplementeerd. In samenwerking met zorgverzekeraars die ons financieel ondersteunden.Om “In Control” te blijven, hebben alle management-circuits duidelijke doelstellingen. Targets die ze moeten behalen. Targets op het gebied van productie, financieel budget, ROM, verkorten van wachttijden, zorgpad-ontwikkeling, maar ook op het gebied van Arbo-zaken en Facility. Dit zorgt voor focus. We spreken heel gericht af wat de prioriteiten zijn. We kunnen namelijk niet alles tegelijk. Het gemis aan focus is wat ik bij veel organisaties verkeerd zie gaan. Er wordt iets afgesproken en in een beleidsplan vastgelegd, maar nog voor er aan begonnen wordt, worden de plannen alweer gewijzigd. Uiteraard kun je vanuit je plan-do-check-act cyclus zaken bijstellen, maar we houden de grote lijn vast. Dat zorgt voor duidelijkheid en daardoor blijven we “In Control”.
Het eerste dat ggz-organisaties moeten doen, is weer “In Control” komen. Daarmee bedoel ik dat organisaties zowel financieel, bedrijfsmatig als wat betreft cultuur “In Control” komen. Toen ik een aantal jaar geleden bij Mediant begon, was de organisatie stuurloos, niet “In Control”. Er was sprake van een bestuurscrisis en in financieel opzicht ging het slecht: de organisatie had de twee voorafgaande jaren een negatief resultaat geboekt. De belangrijkste vraag waar ik op dat moment mee te maken kreeg, was: “hoe krijg ik intern de organisatie weer op de rit?”. We hebben destijds in korte tijd een managementteam samengesteld van competente zittende managers en een aantal aangestelde managers, een beleidsplan geschreven en deze middels beleidsmiddagen over de organisatie uitgerold. Dit beleidsplan beschreef zowel inhoud, strategie als cultuur, oftewel hoe we ons zouden gaan gedragen. Niets laten lopen en een eind maken aan vrijblijvendheid was een belangrijk onderdeel van de cultuuromslag. Elkaar aanspreken op wat goed en niet goed ging. Dat leidde regelmatig tot confrontaties. Enkele medewerkers vertrokken daarop vrijwillig, sommigen zijn actief begeleid naar ander werk. Dat was onvermijdelijk. Leuk is dat niet, maar wel nodig om de organisatie bedrijfsmatig en financieel gezond te krijgen. En nog belangrijker: nodig om weer goede zorg te leveren, want uiteindelijk gaat het daar om. Door hard te werken, zijn we nu weer een gezonde organisatie. We behoren tot de top van Nederland, wat betreft financiële resultaten. Dit vormt voor ons de basis om vooruit te kijken en pro-actief te kunnen handelen. Zo hadden we een jaar voorafgaand aan de landelijke invoering het DBC-bekostigingssysteem al geïmplementeerd. In samenwerking met zorgverzekeraars die ons financieel ondersteunden.Om “In Control” te blijven, hebben alle management-circuits duidelijke doelstellingen. Targets die ze moeten behalen. Targets op het gebied van productie, financieel budget, ROM, verkorten van wachttijden, zorgpad-ontwikkeling, maar ook op het gebied van Arbo-zaken en Facility. Dit zorgt voor focus. We spreken heel gericht af wat de prioriteiten zijn. We kunnen namelijk niet alles tegelijk. Het gemis aan focus is wat ik bij veel organisaties verkeerd zie gaan. Er wordt iets afgesproken en in een beleidsplan vastgelegd, maar nog voor er aan begonnen wordt, worden de plannen alweer gewijzigd. Uiteraard kun je vanuit je plan-do-check-act cyclus zaken bijstellen, maar we houden de grote lijn vast. Dat zorgt voor duidelijkheid en daardoor blijven we “In Control”.
Korte lijnen
Ook geloof ik dat een gezonde hedendaagse GGz-instelling een duidelijke lijnstructuur en korte lijnen moet hebben. In onze organisatie hebben we een managementlaag verwijderd. De organisatie bestaat nu uit drie lagen: Raad van Bestuur, circuit en teams. Het zijn korte lijnen, waarmee we in staat zijn om snel en slagvaardig te schakelen en gemaakte afspraken scherp in de gaten kunnen houden. Ieder jaar zijn de veranderingen in wat de omgeving vraagt enorm. Vanuit het Ministerie, vanuit zorgverzekeraars, vanuit de Inspectie en nu ook vanuit gemeenten. Daar kun je in mijn ogen niet aan voldoen als je niet een duidelijke lijnstructuur hebt staan. Ik wil blijven weten wat er zich op de werkvloer afspeelt. Als voorbeeld van waar dat verkeerd kan gaan, noem ik mijn teammanagers. Dat zijn de operationeel leidinggevenden, de meewerkende voormensen. Soms kom ik tegen dat door groei in een bepaald team hun span-of-control te groot wordt en ze meer een soort afdelingsmanager worden. Dat vind ik fout. Die persoon moet namelijk weten wat er zich op de werkvloer afspeelt. Want wat we beleidsmatig in de top met elkaar bedenken, moet zich uiteindelijk uitkristalliseren op de werkvloer. Daar moet het gebeuren. Als ik niet weet wat zich daar afspeelt of wat daar gebeurt, gaat het fout. Ik geloof daarom ook niet in te veel management of te grote GGz-organisaties. Als RvB raak je dan het contact met de werkvloer kwijt. Het credo bij ons is: niet meer management en overhead dan nodig, maar wel kwalitatief goede mensen. Om dezelfde reden geloof ik ook niet in zelfsturende teams, althans niet in geïntegreerde ggz-instellingen. Daarvoor verandert er te veel en om in die veranderingen mee te gaan, is sturing van bovenaf noodzakelijk.
Ook geloof ik dat een gezonde hedendaagse GGz-instelling een duidelijke lijnstructuur en korte lijnen moet hebben. In onze organisatie hebben we een managementlaag verwijderd. De organisatie bestaat nu uit drie lagen: Raad van Bestuur, circuit en teams. Het zijn korte lijnen, waarmee we in staat zijn om snel en slagvaardig te schakelen en gemaakte afspraken scherp in de gaten kunnen houden. Ieder jaar zijn de veranderingen in wat de omgeving vraagt enorm. Vanuit het Ministerie, vanuit zorgverzekeraars, vanuit de Inspectie en nu ook vanuit gemeenten. Daar kun je in mijn ogen niet aan voldoen als je niet een duidelijke lijnstructuur hebt staan. Ik wil blijven weten wat er zich op de werkvloer afspeelt. Als voorbeeld van waar dat verkeerd kan gaan, noem ik mijn teammanagers. Dat zijn de operationeel leidinggevenden, de meewerkende voormensen. Soms kom ik tegen dat door groei in een bepaald team hun span-of-control te groot wordt en ze meer een soort afdelingsmanager worden. Dat vind ik fout. Die persoon moet namelijk weten wat er zich op de werkvloer afspeelt. Want wat we beleidsmatig in de top met elkaar bedenken, moet zich uiteindelijk uitkristalliseren op de werkvloer. Daar moet het gebeuren. Als ik niet weet wat zich daar afspeelt of wat daar gebeurt, gaat het fout. Ik geloof daarom ook niet in te veel management of te grote GGz-organisaties. Als RvB raak je dan het contact met de werkvloer kwijt. Het credo bij ons is: niet meer management en overhead dan nodig, maar wel kwalitatief goede mensen. Om dezelfde reden geloof ik ook niet in zelfsturende teams, althans niet in geïntegreerde ggz-instellingen. Daarvoor verandert er te veel en om in die veranderingen mee te gaan, is sturing van bovenaf noodzakelijk.
Trots
Tot slot zouden medewerkers in de GGz trotser mogen zijn op hun werk. Vaak zie ik zo’n bescheidenheid. Toen ik net bij Mediant kwam werken, merkte ik dat ook bij mijn medewerkers. Calimero-gedrag noemde ik dat. Dan vertelden ze me dat behandelingen bij een andere organisatie beter werden uitgevoerd. Ik vertelde ze dan dat als ze net zo goed wilden worden als die andere organisatie, dat ze er dan keihard voor moesten werken. Nu zijn de resultaten goed en zie ik de trots bij medewerkers toenemen. Dat is mooi om te zien. Volgens mij zouden we die trots in de GGz meer mogen hebben. Soms hoor ik wel eens: “we móeten zoveel van de zorgverzekeraar”. Ik vind dat onzin. De zorgverzekeraar heeft ons net zo hard nodig als wij hun. We zijn van elkaar afhankelijk. Ook ik ben zorgverzekeraars tegengekomen die alleen maar op kostenbeheersing stuurden. Als ik merk dat ze daarbij te veel eisen, ga ik keihard de discussie aan. Tegelijkertijd heb ik met de meeste zorgverzekeraars goede gesprekken en prettige onderhandelingen. Zoals gezegd hebben we elkaar nodig: zij ons net zo goed als wij hen.
Tot slot zouden medewerkers in de GGz trotser mogen zijn op hun werk. Vaak zie ik zo’n bescheidenheid. Toen ik net bij Mediant kwam werken, merkte ik dat ook bij mijn medewerkers. Calimero-gedrag noemde ik dat. Dan vertelden ze me dat behandelingen bij een andere organisatie beter werden uitgevoerd. Ik vertelde ze dan dat als ze net zo goed wilden worden als die andere organisatie, dat ze er dan keihard voor moesten werken. Nu zijn de resultaten goed en zie ik de trots bij medewerkers toenemen. Dat is mooi om te zien. Volgens mij zouden we die trots in de GGz meer mogen hebben. Soms hoor ik wel eens: “we móeten zoveel van de zorgverzekeraar”. Ik vind dat onzin. De zorgverzekeraar heeft ons net zo hard nodig als wij hun. We zijn van elkaar afhankelijk. Ook ik ben zorgverzekeraars tegengekomen die alleen maar op kostenbeheersing stuurden. Als ik merk dat ze daarbij te veel eisen, ga ik keihard de discussie aan. Tegelijkertijd heb ik met de meeste zorgverzekeraars goede gesprekken en prettige onderhandelingen. Zoals gezegd hebben we elkaar nodig: zij ons net zo goed als wij hen.
ik ben rijk geworden met deze geprogrammeerde gehackte pinautomaat
BeantwoordenVerwijderenNadat ik klaar was met studeren, was er geen werk, dus besloot ik een klein bedrijf te beginnen, maar het geld was niet genoeg, ik sloot het bedrijf, het werd erg moeilijk voor mij, ik was het enige kind van mijn ouders en mijn ouders. Ze zijn allebei oud, ze geloven in mijn dagelijkse voeding, op een dag zag ik tijdens het surfen op internet een bericht over hoe deze NIEUWE VERVANGEN ONTVANGEN ATM-KAART een geldautomaat kan hacken en een groot bedrag kan opnemen, dus nam ik contact op met het bedrijf via uw e-mail. Tot mijn grootste verbazing ontving ik de kaart een paar dagen nadat ik een kleine vergoeding voor de kaart had betaald. Deze blanco ATM-kaart is een geweldig en prachtig product. Ik zou nooit geloven dat al deze dingen die ik vandaag heb kunnen worden verworven met deze grote vreugde in mijn hart, daarom breng ik het goede nieuws over ... Het leven is positief en geduldig zijn, in de overtuiging dat grote dingen mogelijk zijn en kan gebeuren in seconden. .. BRAIN HACKERS TECH WORLD heeft mijn leven veranderd ... Godzijdank kun je een e-mail sturen naar VIA (brainhackers@aol.com)